Mitől jó egy vezető?

Mitől függ, hogy egy vezető eredményes és népszerű is egyben? Milyen elemekből áll a példaképértékű főnök képlete? Hogyan alakul ki a vezetői tekintély?

A Steiner-féle vezetői befolyás modellje a következő összetevőkből áll: a hangsúlyosabb oldalon található meg a szenvedély, a szeretet és a kommunikáció, a másik, kevésbé hangsúlyos, de azért elengedhetetlen rész tartalma a kontroll és a szaktudás. Mindezek mellett pedig fontos a stabilitás és az egységtudat is. Ha az egyik hiányos, vagy ha túlzottan van jelen, dől a rendszer, így az eredményesség és – bizonyos szempontból - a sikeresség is.

Claude Steiner 1935-ben született Ausztriában, ahonnan a háború miatt a család Franciaországba menekült, majd a nácizmus terjeszkedése miatt Mexikóban telepedett le. Steiner már 17 évesen átköltözött az Amerikai Egyesült Államokba, ott tanult fizikus szakon, de mérnöki tanulmányokat is folytatott. Azonban 1957-ben találkozott Erci Berne-nel, aki elcsábította őt egy egészen más tudományos területre. Pszichoterepautaként a Berne-féle tranzakcióanalízis nyomán megalkotja a radikális pszichiátria elméletét, amely ugyan ma már elavultnak számít, de elindít egy folyamatot, melynek során a nemi és társadalmi egyenlőség irányába tereli az emberi lélekkel való foglalkozást. Ennek köszönhető, hogy megszületett az érzelmi intelligencia alapú modellje, erről van ugyanis szó. Nézzük részleteiben ennek három tényezőjét bővebben:

Szeretet, avagy az érzelmi intelligencia

Nagyon fontos, hogy jelen legyen. Ha nincs, vagy nagyon alul működik egy vezetőben ez az érzelem, robotokként kezeli az embereket, nem figyel arra, hogy beosztottjainak lelke van. De mint írtuk, ha a munkahelyen akár barátra lelünk, tehát érzelmileg is jobban érezzük magunkat, eredményességünk fokozódik. Amennyiben a ló másik oldalára esik egy igazgató például, akkor meg vagy csorbát szenved a tisztelet és a határok betartása, vagy gyerekszerepben tartja a dolgozókat, akik ettől frusztráltak lesznek és kevésbé hatékonyak.

Szakértelem

Alapvető és jogos elvárás, hogy a terület szakértője legyen az az ember, aki irányítja azt. Ha nem igazán ért hozzá, akkor nagyon hamar hiteltelenné válik, képtelenek lesznek tisztelni őt a beosztottak. Viszont ha túlságosan csak „ebből él”, akkor kommunikációjával éreztetheti képzelt felsőbbrendűségét, ami nem túl szimpatikus. Ráadásul kilóg a lóláb, hiszen lehet, hogy félti a pozícióját, emiatt nem hallgat meg másokat, esetleg fiatalabbakat, pedig ezzel növelhetné népszerűségét, de a munkafolyamatok is fejlődhetnének.

Szenvedély

Enélkül céget vezetni nehéz lehet, mókuskerék-szindróma megújulás nélkül. Egy vezető lelkesedése, ebből következően tájékozottsága, lendülete magával tudja ragadni a kollégákat. A tervek, az ötletek, azok megosztása, már eleve ad egy perspektívát a beosztottaknak, motiválja, gondolkozásra készteti őket. A túlzott szenvedély pedig kissé ijesztően hathat, nem valószínű, hogy minden dolgozó a munkájával foglalkozna kizárólag, éjt nappallá téve, evés nélkül.

De a többi tényező jelenléte is logikusan elvárható tényező egy jó vezetőben, hiszen stabilitás nélkül könnyen borulhat egy projekt. Ha ő könnyen elveszíti hitét, kitartását, mi várható a beosztottaktól? A kommunikáció meghatározóbb, mint hinnénk. Hiába mond nagyon okosakat egy irányadó fejes, ha közben ordít, ha nem érthető, amit mond, vagy ha kicsi a szókincse. A kontrollt sem szabad elfelejteni. Már gyerekkorunkban is sokat tanulunk abból, milyen korlátok vesznek körbe: vezetnek és terelnek, vagy akadályoznak. Adhatnak biztonságot és szabadságot is, de feszültséget és frusztrációt is okozhatnak, ha túlzásba viszik őket.

A vezetőt is előreviheti, ha rendszeresen konzultál coach-csal, visszajelzéseket kér a kollégáitól és bizonyos módon a beosztottaitól is, hogy ő is mindig fejlődjön.