Man at Work - Blog - Öt stratégiai kérdés, amire minden vezetőnek érdemes időt szánnia

Stratégiai gondolkodás a gyakorlatban
Hogy indult az idei éve, kedves Olvasó? Volt már ideje ránézni az idei éves stratégiai tervekre? Tudott pár nyugodt órát tölteni azzal, hogy átgondolja a szervezet, a cég helyzetét, a saját karrierjének aktuális szakaszát? (Tervezés alatt ezúttal nem kifejezetten a számadatok tervezését, hanem az egész ív áttekintését értjük.)
Ha Ön is azon vezetők táborába tartozik, akiknek folyamatosan tele a naptára fontos – vagy jelentéktelen – találkozókkal, telekonferenciákkal és megbeszélésekkel, akkor kifejezetten ajánlom az alábbi stratégiai eszköz kipróbálását.

Man at Work - Blog - Öt stratégiai kérdés, amire minden vezetőnek érdemes időt szánnia

A HBR szerzője, Freek Vermeulen egy remek írásban hívja fel a figyelmet arra, hogy a vezetők feladata elsősorban nem az, hogy mítingről mítingre járjanak, hanem hogy gondolkodjanak. Gondolják át a rájuk bízott szervezet, szervezeti egység helyzetét, majd az aktuális helyzet és a stratégia összevetése során született megállapításaik alapján alakítsák a szervezet további útját. Márpedig a gondolkodás időigényes tevékenység, és az aktuális helyzetet, a teljes összképet csak távolról lehet igazán jól látni. Vegyük például Bill Gates példáját, aki évente két alkalommal egy-egy hétre elvonult a nyaralójába, és a Microsoft helyzetéről és jövőjéről reflektált zavartalanul.

Vezetői beosztásban különösen könnyű állandóan elfoglaltnak lenni, hiszen rengeteg kötelezettséggel jár a felelősségteljes pozíció. A tudatos stratégiai vezetéshez azonban minden vezetőnek érdemes rendszeresen időt (és háborítatlan körülményeket) teremtenie arra, hogy feltegye magának az alábbi kérdéseket. Ha ezek segítségével ránéz a szervezettel kapcsolatos összképre (ld. „big picture”), érdekes felismerései születhetnek.

1. Mi az, ami nem passzol?

Miért működik jobban a nagy egész, mint a részek? Mi adja a szinergiát? Melyik üzletág, csoport lóg ki az egészből? Ha egy egységnek nincs hozzáadott értéke, akkor a nagy egész sikere érdekében érdemes lehet elgondolkodni az átalakításon. Steve Jobs példáján okulhatunk, aki „mikrokozmikusan” működőképesnek tűnő, de „makrokozmikusan” többletértéket nem hozó üzletágat szüntetett meg az Apple cégnél.

2. Mit tenne egy kívülálló?

Mindannyian ismerjük azt a jelenséget, amikor a sok időt és energiát felemésztő, de már mindenki számára nyilvánvalóan értelmetlennek, ráfizetésesnek látszó projekteket erőből toljuk végig. Ez a makacs elköteleződés (angolul escalation of commitment). Ha a körülmények változnak (ami a mai dinamikusan változó gazdasági környezetben sűrűn előfordul), érdemes lehet változtatni a korábbi stratégiai döntéseken.

Ehhez az úgynevezett forgóajtó-technika ajánlott (az elnevezés az Intel-alapító Andy Grove nevéhez fűződik). Képzeljük el, hogy most lépünk be a céghez, és nézzünk rá a kívülálló szemével. Mit látna egy outsider? Mi az, ami szemet szúrna neki? Ha nehéz ilyen fejjel gondolkodni a kialakult „szervezeti vakság”-nak köszönhetően, íme egy nagyon egyszerű megoldás: kérdezzünk meg újonnan érkezett kollégákat, mi tűnik fel nekik az első hetek után, mit csinálnának másképpen, min lenne érdemes változtatni. Sokat lehet tanulni az ilyen visszajelzésekből.

3. A szervezet összhangban van a stratégiával?

Hogy nézne ki a szervezet, ha most újra megtervezhetné nulláról? Képzelje el, hogy lehetősége lenne a stratégiához leginkább passzoló szervezetet kialakítani… Mi lenne más a jelenlegihez képest?

4. Meg tudom mondani, miért így csináljuk?

Gondolja át a folyamatokat, az üzletre, a termékekre, szolgáltatásokra jellemző legfontosabb versenytényezőket. Mivel lehet indokolni a cég gyakorlatát? Ha a válasz ez: „Így szoktuk meg”, „Mindenki így csinálja az iparágban”, akkor legfőbb ideje alaposabban górcső alá venni az adott tényezőt.
Ha a korábbi stratégiai döntések óta változtak a körülmények, akkor ideje változtatni. Gyakran egész apró, de merésznek tűnő változtatások hozzák meg a stratégia sikerét.

5. Melyek lehetnek a hosszú távú következmények?

A stratégiai szintű vezetés hosszú távú előre gondolkodást igényel. Gondolja át: ami rövid távon előnyös a vállalat számára, az nem üt-e vissza hosszú távon. Milyen következményekkel járhatnak az egyes döntések több év távlatában?
A stratégiai gondolkodás azzal jár, hogy komplex döntéseket hozunk bizonytalan körülmények között. Ne fogadjuk el az adott helyzetet, hanem kritikusan vonjuk kétségbe az egyes tényezőket.

+1 ötlet: ha a kedves Olvasó nem vezetői beosztásban dolgozik, akár a saját karrierútjára, élethelyzetére is ránézhet távolabbról a kérdések segítségével. Biztos, hogy új felismeréseket hozhat ez a gondolkodás.

Forrás: www.hrblog.hu